Pourquoi le changement est intrinsèquement difficile

C'est une évidence : le changement est exigeant par nature. C'est vrai pour les individus. C'est vrai aussi pour les organisations. Rien de neuf de ce point de vue.

Selon le principe de l’énergie libre, formalisé par Karl Friston, le cerveau fonctionne comme un système de prédiction. Il construit en permanence des modèles du monde afin d’anticiper ce qui va se produire et de réduire l’incertitude.

Le changement perturbe ces modèles. Il invalide des repères établis, génère des erreurs de prédiction et oblige le cerveau à réviser ses hypothèses. Ce travail n’est ni neutre ni automatique : il mobilise davantage de ressources cognitives et émotionnelles, et active les systèmes de stress.

L’incertitude n’est pas vécue comme un manque d'information. Elle est traitée comme le signal d'une menace potentielle. En l'absence de repères stables, notre cerveau reste en état d'alerte… et s'épuise.

Le changement est donc éprouvant par nature. Non pas parce que les individus y résistent par principe, mais parce qu’il impose un effort réel de reconstruction cognitive et émotionnelle.

Ce qui a changé

Bien sûr, la vraie nouveauté n’est pas le changement lui-même.

C’est son accélération. Et son intensité.

Les modèles linéaires d'accompagnement du changement, ceux qui promettent un passage d'un état A à un état B par des étapes prédéfinies, ne tiennent plus. L'étude IBM de 2008 auprès de 1 500 praticiens du changement le montre : 41% des projets seulement atteignent leurs objectifs. Les autres échouent sur au moins un critère.

Les approches planifiées ne fonctionnent plus. Pas parce qu'elles sont mal conçues. Mais parce que le monde ne se déplace plus de manière incrémentale.

En développant des compétences comme l’agilité ou la résilience, les individus réduisent l’écart entre leur système prédictif et la réalité. Cela diminue les erreurs de prédiction et, par conséquent, l’énergie libre nécessaire pour s’adapter. Les mécanismes neurobiologiques sous-jacents permettent au cerveau de mettre à jour ses modèles internes de manière plus efficace et moins coûteuse.

Ce que ça coûte aux décideurs

La majorité des dirigeants souffrent de cette accélération du changement.

Reconnaissons-le : la souffrance est le lot naturel des décideurs.

Mais aujourd'hui, les difficultés s'amoncellent.

84% des leaders se sentent mal préparés à la période actuelle de changement

75% des DRH pensent que les managers sont submergés par le changement permanent.

Dans un environnement volatile, incertain, complexe, ambigu, ce qui différencie les organisations n'est plus l'accès à l'information. L'infobésité est devenue la norme.

La différence se situe désormais dans la capacité d'une organisation dans son ensemble à résister et exploiter ce tsunami.

Le changement comme méta-compétence psychosociale

Les compétences psychosociales. Plus précisément : le changement comme métacompétence.

L'OMS en 1993 : « La capacité d'une personne à répondre avec efficacité aux exigences et aux épreuves de la vie quotidienne. L'aptitude à maintenir un état de bien-être mental, en adoptant un comportement approprié et positif. »

Cette définition vient de la santé publique. Elle s'applique au monde professionnel. Pourquoi ? Parce qu'elle décrit des capacités fonctionnelles. Pas des traits de personnalité.

Point crucial : les compétences psychosociales relèvent du « faire », pas de « l'être ». Développables. Entraînables. Mesurables.

D'où ça vient

Cette approche repose sur une triple filiation : behaviorisme, psychologie cognitive, sciences du management.

Le behaviorisme s'intéresse aux comportements observables et modifiables. La psychologie cognitive analyse les mécanismes qui conditionnent ces comportements. Les sciences du management connectent ces capacités à la performance.

Ça contraste avec les approches dispositionnelles, qui posent la personnalité comme un ensemble de traits stables. Ici, on privilégie une ontologie de l'activité plutôt qu'une ontologie du trait. L'individu n'est pas prisonnier de ce qu'il est. Il peut développer ce qu'il fait.

Curtis Bateman de FranklinCovey a formalisé ça. Le changement n'est pas une compétence ponctuelle (skill). C'est une compétence transversale (competency). Elle intègre knowledge, skills, behaviors, abilities, attitudes.

Ça change quoi ? Au lieu de figer les individus dans des profils (« vous êtes INTJ », « vous êtes dominant bleu »), on identifie des capacités développables. Au lieu de mesurer des traits stables, on évalue des comportements modifiables.

Un exemple concret

Les travaux de Thomas Braun et de son équipe.

Ils ont construit une échelle de mesure de l'agilité et de la résilience individuelles. L'agilité : « la capacité à créer des opportunités ou surmonter des obstacles en repensant les approches typiques ». La résilience : « la transition émotionnelle et psychologique liée au changement ».

Leur recherche montre que l'agilité prédit la performance. La résilience réduit le stress. Et, c'est le point clé, quand la résilience est élevée, l'agilité peut s'exercer sans créer de stress supplémentaire.

Les résultats après déploiement : 70% des participants appliquent les concepts appris. 54% constatent un impact positif sur leur équipe. Les scores augmentent après 3 à 4 mois.

Ce qui est remarquable ? Ces capacités ont été développées. Pas révélées.

Ce que ça implique

Si le changement est une compétence, les organisations doivent réviser leurs pratiques.

Un : sortir de la gestion de crise. Arrêter de ne développer les capacités de changement qu'en période de transformation majeure. Le changement n'est pas un projet.

Deux : cibler des comportements observables. Les programmes doivent viser des compétences précises. Sensemaking. Problem-solving actif. Bricolage (au sens de Lévi-Strauss : faire avec les moyens du bord). Efficacité collective.

Trois : mesurer avant et après. Si le changement est une compétence, son développement doit être objectivable et quantifiable. Les échelles psychométriques permettent de suivre la progression. Pas pour juger. Pour développer et protéger.

Quatre : prendre en compte le contexte organisationnel. Un individu peut posséder une compétence sans l'exprimer si son environnement l'en empêche. Charge de travail excessive, conflits de rôle, manque de ressources inhibent la performance.

C'est précisément ce déplacement, du trait vers le comportement mesurable en contexte, que nous avons cherché à opérationnaliser chez UNREST.

La mission de UNREST

Notre mission : contribuer à un univers professionnel où le changement est vu et vécu comme une source d'épanouissement.

Pas par incantation. Par entraînement.

Le changement comme compétence ouvre des possibles là où les typologies de personnalité ferment des portes. C'est plus pragmatique. Ça se concentre sur ce qui peut évoluer. Ça produit des résultats mesurables.

C'est aussi plus humaniste. Ça reconnaît à chaque individu une capacité d'évolution. Ça refuse de condamner quiconque à rester prisonnier d'un profil.

Les organisations qui développent cette compétence chez leurs décideurs ne se préparent pas au changement. Elles le transforment en avantage comparatif.

Elles ne cherchent plus à “conduire” le changement. Elles développent la capacité d’y faire face.

Références

Bateman, C. (2023). Successfully Leading Change Is a Competency, Not a Skill. FranklinCovey.

Braun, T.J., Hayes, B.C., Frautschy DeMuth, R.L., & Taran, O.A. (2017). The Development, Validation, and Practical Application of an Employee Agility and Resilience Measure to Facilitate Organizational Change. Industrial and Organizational Psychology, 10(4), 703–723.

Jorgensen, H., Owen, L., & Neus, A. (2008). IBM Global Making Change Work Study. IBM.

Organisation mondiale de la santé (1993). Life Skills Education in Schools. Programme de santé mentale, Division de la santé mentale et de la prévention des toxicomanies.