Une idée dont le temps est venu

« Rien n'est plus puissant qu'une idée dont le temps est venu », écrivait Victor Hugo. La résilience active est précisément l'une de ces idées. Non pas parce qu'elle serait nouvelle – les organisations ont toujours dû faire face à des turbulences – mais parce que le contexte contemporain rend désormais impératif ce qui n'était jusqu'alors qu'optionnel. Face à l'accélération des disruptions, à la multiplication des crises, et à l'effondrement des modèles de prévisibilité, la capacité à rebondir après un choc ne suffit plus. Il faut pouvoir anticiper, se transformer de manière continue, et construire une capacité d'adaptation avant que la crise ne survienne.

Pourtant, la confusion règne. Le terme « résilience » a été galvaudé, édulcoré, transformé en tarte à la crème managériale. On parle de résilience pour qualifier aussi bien la capacité d'un individu à surmonter un traumatisme que celle d'une organisation à absorber un choc économique. Cette polysémie masque une distinction conceptuelle fondamentale : celle entre résilience passive et résilience active. Comprendre cette distinction, c'est saisir pourquoi un nouveau concept était nécessaire, et pourquoi son temps est effectivement venu.

Le paradigme dominant : la résilience comme retour à l'équilibre

La conception dominante de la résilience organisationnelle reste profondément ancrée dans une vision passive, héritée des sciences physiques. Un matériau résilient est celui qui retrouve sa forme initiale après avoir été déformé. Transposée aux organisations, cette logique conduit à définir la résilience comme l'aptitude à « rebondir », à « absorber le choc », à « revenir à la normale » après une perturbation (Bhamra, Dania et Burnard, 2011).

Cette perspective repose sur trois présupposés rarement explicités mais structurants. Premier présupposé : il existe un état d'équilibre souhaitable auquel l'organisation doit revenir. Deuxième présupposé : la crise est une anomalie, une déviation temporaire par rapport à un fonctionnement normal. Troisième présupposé : l'objectif prioritaire est la minimisation des pertes et le retour rapide au niveau de performance antérieur.

Ces présupposés caractérisent ce que les chercheurs ont qualifié de résilience passive (Akgün et Keskin, 2014 ; Proag, 2014). Il s'agit d'une capacité défensive : l'organisation subit un événement perturbateur, mobilise ses ressources pour en limiter l'impact, puis travaille à restaurer son état initial. Cette conception met l'accent sur l'absorption, la résistance, la récupération. Elle valorise la robustesse, la redondance des systèmes, les plans de continuité d'activité.

Le problème n'est pas que cette conception soit fausse. Elle décrit effectivement une dimension importante de la résilience organisationnelle. Le problème est qu'elle est structurellement incomplète pour les environnements contemporains caractérisés par une volatilité, une incertitude, une complexité et une ambiguïté accrues (environnements dits VUCA). Dans ces contextes, revenir à l'état initial n'est ni possible ni souhaitable, car cet état initial était précisément celui qui a rendu l'organisation vulnérable à la crise.

L'émergence d'une conception transformatrice

Face aux limites de la résilience passive, une conception alternative a progressivement émergé dans la littérature académique à partir du début des années 2000. Cette conception alternative considère la résilience non plus comme un retour en arrière, mais comme un bond en avant. Elle définit la résilience comme la capacité d'une organisation non seulement à absorber les chocs, mais à se transformer pour en sortir renforcée, avec un répertoire d'actions plus riche qu'avant la perturbation (Lengnick-Hall et Beck, 2005, 2011).

Hamel et Välikangas (2003) ont introduit le terme de « résilience stratégique » pour caractériser cette aptitude à un renouvellement continu. Selon eux, la résilience stratégique ne consiste pas à protéger un modèle d'affaires existant, mais à le régénérer en permanence avant que le changement ne devienne une nécessité imposée de l'extérieur. Il s'agit de transformer l'organisation de manière proactive, d'anticiper les obsolescences, de créer de nouvelles options stratégiques avant d'y être contraint par une crise.

Cette vision a été progressivement affinée par d'autres chercheurs. Lengnick-Hall et Beck (2005) ont souligné que la résilience authentique requiert trois dimensions indissociables : des capacités cognitives, des capacités comportementales (agilité, ingéniosité, bricolage), et des conditions contextuelles. Gilles Teneau a formalisé la distinction entre résilience passive (absorber et revenir à l'état initial) et résilience active (anticiper et se transformer de manière proactive).

Ce qui caractérise la résilience active, c'est donc un renversement temporel : au lieu d'attendre qu'une crise survienne pour réagir, l'organisation développe de manière continue sa capacité d'adaptation, modifie de manière récurrente ses ressources et compétences, et construit une aptitude à détecter les signaux faibles et à agir en conséquence avant que la situation ne devienne critique.

Pourquoi cette idée émerge-t-elle aujourd'hui ?

Si le concept de résilience active émerge avec force aujourd'hui, c'est parce que le contexte a radicalement changé. Trois mutations majeures rendent désormais obsolète une vision purement défensive de la résilience.

Première mutation : l'accélération et la multiplication des crises. Les organisations ne font plus face à des crises occasionnelles entrecoupées de longues périodes de stabilité. Elles évoluent dans un état de crise permanente où les perturbations se succèdent et se superposent sans répit. Crise financière, crise sanitaire, crise climatique, crise géopolitique, crise énergétique : les chocs n'arrivent plus un par un mais par vagues composées. Dans ce contexte, une organisation qui ne fait que rebondir d'une crise à l'autre sans jamais se transformer structurellement est condamnée à un épuisement progressif.

Deuxième mutation : l'obsolescence accélérée des modèles d'affaires. La durée de vie moyenne des entreprises dans l'indice S&P 500 est passée de 60 ans dans les années 1950 à moins de 20 ans aujourd'hui. Les avantages concurrentiels sont de plus en plus éphémères. Les technologies disruptives émergent à un rythme qui rend la planification stratégique traditionnelle largement inopérante. Dans ces conditions, attendre qu'une crise révèle les failles du modèle d'affaires pour ensuite le réparer revient à garantir l'échec. Il faut régénérer le modèle avant qu'il ne devienne obsolète.

Troisième mutation : la fin de la prévisibilité. Les outils traditionnels de gestion des risques reposent sur l'hypothèse implicite que le futur ressemblera au passé, qu'on peut cartographier les risques connus et y préparer des réponses. Or nous évoluons désormais dans ce que Nassim Nicholas Taleb appelle « l'extrêmistan » : un univers où les événements à faible probabilité et fort impact (les « cygnes noirs ») façonnent l'histoire davantage que les tendances prévisibles. Face à l'imprévisible radical, les plans de continuité d'activité et les scénarios de crise montrent leurs limites. Ce qui compte n'est plus la capacité à gérer un catalogue de crises anticipées, mais l'aptitude à développer une capacité générative permettant d'inventer des réponses à des situations inédites.

Ces trois mutations convergent vers une conclusion : la résilience passive, aussi perfectionnée soit-elle, ne peut plus garantir la pérennité organisationnelle. Elle permet de survivre à des chocs individuels, mais elle n'empêche pas l'érosion progressive de la viabilité de l'organisation dans un environnement en transformation radicale et continue. C'est dans cet écart entre l'insuffisance des réponses existantes et l'urgence du besoin que le concept de résilience active trouve sa raison d'être.

Résilience active : les dimensions d'un nouveau paradigme

La résilience active ne se réduit pas à une intensification de la résilience passive. Elle constitue un paradigme distinct, reposant sur des logiques d'action différentes. Plusieurs dimensions caractérisent ce nouveau paradigme.

La dimension anticipative. Contrairement à la résilience passive qui se déploie après un choc, la résilience active opère avant la manifestation d'une crise. Elle repose sur une capacité de détection précoce des signaux faibles, d'interprétation des tendances émergentes, et d'action préventive avant que les vulnérabilités ne se transforment en défaillances manifestes. Cela implique de développer ce que Karl Weick appelle la « mindfulness organisationnelle » : une attention continue aux évolutions de l'environnement et aux anomalies dans le fonctionnement interne.

La dimension transformatrice. Là où la résilience passive vise à préserver l'identité organisationnelle, la résilience active accepte et organise sa transformation continue. Il ne s'agit pas de revenir à un état antérieur mais de créer de nouveaux états, de développer de nouvelles capacités, d'explorer de nouveaux espaces stratégiques. Cette dimension transformatrice requiert une capacité d'apprentissage en double boucle (Argyris et Schön, 1978) : non seulement corriger les erreurs dans le cadre existant, mais remettre en question le cadre lui-même.

La dimension récurrente. La résilience active n'est pas un projet ponctuel mais un processus continu. Les ressources et compétences sont modifiées de manière récurrente, même en l'absence de crise manifeste. Cette modification permanente crée ce qu'Altintas (2020) appelle une « capacité dynamique de résilience » : l'aptitude de l'organisation à régénérer en continu son répertoire de réponses possibles, ses modes opératoires, ses configurations organisationnelles.

La dimension proactive. Au lieu de subir les événements pour ensuite y répondre, la résilience active implique de façonner activement l'environnement, de créer des options, d'expérimenter de nouvelles approches avant qu'elles ne deviennent nécessaires. Cette proactivité s'oppose au fatalisme de l'adaptation passive. Elle repose sur la conviction que les organisations peuvent, dans une certaine mesure, influencer leur écosystème et créer les conditions de leur propre pérennité.

Les fondements de la résilience active

Construire une résilience active requiert de développer simultanément trois types de capacités organisationnelles, que Lengnick-Hall et Beck (2005, 2009) ont identifiées comme les piliers d'une capacité de résilience.

Les capacités cognitives permettent à l'organisation de donner du sens aux situations ambiguës, d'interpréter correctement les signaux d'alerte, et de concevoir des réponses appropriées. Elles incluent le sensemaking collectif, la créativité conceptuelle, la capacité à questionner les hypothèses fondamentales, et l'aptitude à concevoir des solutions à la fois novatrices et robustes. Ces capacités cognitives reposent sur la diversité des perspectives au sein de l'organisation et sur des mécanismes qui permettent de faire émerger l'intelligence collective.

Les capacités comportementales traduisent les intentions en actions concrètes. Elles combinent paradoxalement deux logiques apparemment contradictoires : d'une part, l'ingéniosité et le bricolage qui permettent d'improviser des solutions inédites à partir des ressources disponibles ; d'autre part, des routines bien rodées qui permettent de réagir instantanément aux situations d'urgence. Cette coexistence de la créativité et de l'automatisme, de la flexibilité et de la structure, caractérise ce que les chercheurs appellent « l'ambidextrie organisationnelle ».

Les capacités contextuelles créent l'environnement propice au déploiement des deux premières. Elles incluent la sécurité psychologique (la possibilité de prendre des risques interpersonnels sans crainte de sanction), le capital social profond (des relations de confiance et de réciprocité), des réseaux de ressources étendus (à l'intérieur et au-delà des frontières organisationnelles), et une distribution large du pouvoir de décision. Ces éléments contextuels transforment une collection d'individus en une communauté résiliente.

UNREST : opérationnaliser la résilience active

Le concept de résilience active appelle des outils pour son opérationnalisation. C'est précisément l'ambition d'UNREST : transformer un cadre conceptuel en dispositif praticable permettant aux décideurs de développer effectivement une résilience active, au niveau individuel et organisationnel.

UNREST et UNREST Partners, sa dimension advisory, reposent sur l'idée qu'on ne construit pas la résilience active en attendant la crise, mais en développant avant la crise, les capacités cognitives, comportementales et contextuelles qui permettront de la gérer.

Contrairement aux approches traditionnelles de gestion de crise qui se concentrent sur la préparation à des scénarios prédéfinis, UNREST développe une capacité générative : l'aptitude à inventer des réponses appropriées à des situations qui n'ont jamais été rencontrées. Cette capacité repose sur le renforcement simultané des dimensions cognitives (comment je perçois et interprète les situations), comportementales (comment j'agis et réagis), et relationnelles (comment je mobilise les ressources collectives).

La résilience active n'est donc pas un état à atteindre mais un processus à cultiver. Nous permettons de rendre ce processus observable, mesurable, et développable de manière systématique.

Conclusion

La distinction entre résilience passive et résilience active n'est pas un simple jeu sémantique. Elle reflète deux philosophies radicalement différentes de la gestion organisationnelle. La première considère la stabilité comme la norme et le changement comme l'exception à gérer. La seconde considère le changement comme la norme et construit des organisations capables de se transformer en continu.

L'émergence du concept de résilience active n'est pas le fruit du hasard ni d'une mode intellectuelle. Elle répond à une nécessité structurelle : dans un monde où les crises sont permanentes, où les modèles d'affaires deviennent rapidement obsolètes, et où la prévisibilité n'est plus qu'une illusion réconfortante, les organisations n'ont plus le luxe d'attendre qu'une crise survienne pour ensuite la gérer. Elles doivent construire une capacité d'adaptation continue, anticiper les vulnérabilités avant qu'elles ne se manifestent, et se transformer de manière proactive.

Victor Hugo avait raison. La résilience active est cette idée. Non parce qu'elle serait théoriquement séduisante, mais parce qu'elle est devenue pratiquement indispensable. Les organisations qui ne développeront pas cette capacité ne se contenteront pas de rebondir moins bien que les autres : elles disparaîtront progressivement, incapables de suivre le rythme d'un environnement en transformation permanente.