Le problème des tests de personnalité

Le marché européen du leadership development reste dominé par les outils psychométriques de personnalité. MBTI, DISC, Big Five : ces instruments partent d'un postulat implicite. La personnalité serait stable. Elle définirait ce que nous sommes. Et par extension, ce que nous pouvons devenir.

Cette approche pose un problème fondamental dans un contexte de changement permanent. Si la personnalité est fixe, alors la capacité à s'adapter l'est aussi. Les leaders seraient prisonniers de leurs traits. Certains seraient "faits" pour l'incertitude. D'autres non.

Les travaux de Feraco, Hudson et Soto (2025) renversent cette logique.

Ce que montre la recherche

L'équipe de chercheurs a mené une expérience auprès de 264 jeunes adultes aux États-Unis et en Italie. Ils ont comparé les objectifs de changement que les participants se fixaient pour leurs traits de personnalité (les Big Five) et pour leurs compétences sociales, émotionnelles et comportementales (SEB skills).

Les résultats sont nets.

Les participants souhaitent développer leurs compétences au moins autant que modifier leurs traits. Pour deux domaines en particulier — le self-management et l'engagement social — l'écart est significatif. Les individus veulent davantage améliorer leur capacité à s'organiser et à interagir que changer leur tendance naturelle à être consciencieux ou extraverti.

Ce n'est pas tout. Les participants estiment aussi que le changement de compétences est plus faisable, plus impactant et plus motivant que le changement de personnalité.

La distinction qui change tout

Cette distinction entre traits et compétences n'est pas sémantique. Elle est conceptuelle et opérationnelle.

Un trait décrit ce qu'une personne tend à faire. Une compétence décrit ce qu'elle peut faire quand la situation l'exige.

Prenons un exemple. Une personne introvertie tend à éviter les situations sociales intenses. Mais elle peut développer des compétences de communication qui lui permettent d'exceller en prise de parole publique quand son rôle l'exige. Son trait reste stable. Sa compétence évolue.

Cette distinction vient de la tradition behavioriste et cognitive anglo-saxonne. Elle s'oppose à l'approche européenne, plus influencée par la psychanalyse et les typologies de personnalité héritées du XXe siècle.

Le behaviorisme s'intéresse à ce qui est observable et modifiable : les comportements. La psychologie cognitive analyse les mécanismes qui conditionnent ces comportements : schémas de pensée, biais, automatismes. Les sciences du management connectent ces capacités à la performance contextuelle.

Cette triple filiation — comportement, cognition, stratégie — permet de sortir du déterminisme des traits.

Pourquoi les compétences sont perçues comme plus malléables

Les chercheurs avancent plusieurs hypothèses pour expliquer ces résultats.

D'abord, les compétences sont interprétées en termes comportementaux concrets. Déléguer une tâche. Gérer une réunion tendue. Prendre une décision sous pression. Ces actions semblent accessibles à l'entraînement.

Ensuite, les compétences sont liées à des objectifs de vie spécifiques. Les individus veulent développer des capacités parce qu'ils perçoivent leur utilité directe. Changer sa personnalité semble abstrait. Améliorer sa gestion du temps répond à un besoin concret.

Enfin, modifier sa "personnalité profonde" génère des résistances psychologiques. Les gens hésitent à toucher à ce qu'ils perçoivent comme leur identité. Les compétences, elles, appartiennent au registre du "faire" plutôt que de "l'être".

Ce que cela implique pour le leadership development

Ces résultats ont des conséquences directes pour les organisations qui investissent dans le développement de leurs leaders.

Première implication : arrêter de figer les individus dans des profils. Les tests de personnalité produisent des étiquettes ("vous êtes INTJ", "vous êtes dominant bleu"). Ces étiquettes créent des prophéties auto-réalisatrices. Elles limitent le champ des possibles.

Deuxième implication : cibler des compétences observables et mesurables. La résilience, l'agilité, le leadership adaptatif, l'habileté politique — ces construits sont définis par des comportements précis. Ils peuvent être évalués avant et après une intervention. On peut donc mesurer l'impact réel d'un programme de développement.

Troisième implication : travailler sur les schémas cognitifs qui freinent le changement comportemental. Les travaux en psychologie cognitive montrent que les résistances au changement viennent souvent de croyances limitantes, de biais de confirmation, d'automatismes acquis. Lever ces freins cognitifs permet de libérer le potentiel comportemental.

Quatrième implication : prendre en compte le contexte organisationnel. Un individu peut posséder une compétence et ne pas l'exprimer si son environnement l'en empêche. Les contraintes systémiques — charge de travail excessive, conflits de rôle, manque de ressources — inhibent la performance. Développer les capacités individuelles sans transformer les contextes de travail revient à accélérer dans une voiture au frein à main.

Une validation de l'approche cognitivo-comportementale

Cette étude conforte l'intuition qui a fondé UNREST dès l'origine.

Notre approche repose sur un postulat simple : le changement est une compétence. Pas un trait de caractère. Pas une disposition innée. Une capacité fonctionnelle qui s'entraîne, se mesure, se développe.

Cette conviction nous vient de la tradition cognitivo-comportementale anglo-saxonne. Elle place le comportement observable au centre. Elle identifie les schémas de pensée qui freinent l'action. Elle refuse d'enfermer les individus dans des catégories figées.

C'est une approche plus pragmatique. Elle se concentre sur ce qui peut changer plutôt que sur ce qui résisterait au changement. Elle produit des résultats mesurables.

C'est une approche plus efficace. Elle aligne le développement individuel sur des objectifs comportementaux concrets. Elle permet aux organisations de quantifier le retour sur investissement de leurs programmes.

C'est une approche plus humaniste aussi. Elle reconnaît à chaque individu une capacité d'évolution. Elle ne condamne personne à rester prisonnier d'un profil. Elle ouvre des possibles là où les typologies de personnalité ferment des portes.

Les travaux de Feraco et al. montrent que cette vision correspond à ce que les individus eux-mêmes perçoivent. Ils croient en leur capacité à développer des compétences. Ils sont motivés pour le faire. Ils en attendent un impact réel sur leur vie.

Le rôle d'un programme de leadership development n'est pas de révéler aux gens "qui ils sont". Il est de les aider à devenir ce qu'ils peuvent être.

Référence : Feraco, T., Hudson, N.W., & Soto, C.J. (2025). Differences in change goals between personality traits and social, emotional, and behavioral skills. Personality and Individual Differences, 241, 113200.