Contre la diabolisation d'un concept humaniste

Il est de bon ton, dans les cercles éclairés du management contemporain, de critiquer la "dictature de la performance". Cette posture, aussi confortable qu'elle soit, repose sur une imposture intellectuelle : elle confond la performance avec ses caricatures gestionnaires, et ce faisant, abandonne un concept profondément humaniste aux mains de ceux qui l'ont précisément dénaturé.

La véritable question n'est pas "faut-il en finir avec la performance ?" mais "comment reprendre ce concept à ceux qui l'ont vidé de son sens ?" Car la performance, correctement comprise, n'est rien d'autre que la possibilité pour un individu de développer son style et de s'accomplir. La diaboliser, c'est offrir un cadeau empoisonné aux tenants du contrôle bureaucratique.

L'opposition factice : performance versus humanisme

Le discours dominant a construit une opposition factice entre performance et humanisme, entre efficacité et épanouissement, entre résultats et bien-être. Cette dichotomie est une construction idéologique qui arrange tout le monde : les gestionnaires peuvent continuer leur hypermétrisation en l'assumant cyniquement ("c'est dur mais nécessaire"), et les critiques peuvent se poser en défenseurs de l'humain sans jamais proposer d'alternative opératoire.

Cette opposition est non seulement fausse mais pernicieuse. Elle établit que pour être "humain", il faudrait renoncer à l'exigence, à l'accomplissement, à la recherche d'excellence. Comme si l'humain se définissait par la médiocrité confortable. Comme si le développement personnel ne passait pas précisément par le dépassement, l'effort, la confrontation à la difficulté.

La réalité est exactement inverse : c'est l'absence de possibilité de performer – au sens authentique – qui est pathogène. Ce qui détruit les individus n'est pas l'exigence mais l'impossibilité de répondre à cette exigence par leur intelligence et leur créativité. Ce qui aliène n'est pas la performance mais son simulacre gestionnaire.

Quand la carte remplace le territoire

Le problème n'est pas la performance mais ce qu'on en a fait : un pur objet de mesure et de contrôle. Les organisations modernes pratiquent une forme sophistiquée de fétichisme du chiffre : elles optimisent ce qu'elles mesurent en prétendant mesurer ce qui compte. Cette inversion ontologique produit un paradoxe terrifiant : plus on raffine les instruments de mesure de la performance, moins on performe réellement.

Cette hypermétrie génère trois pathologies organisationnelles qui n'ont rien à voir avec l'exigence de performance mais tout à voir avec son sabotage systématique :

• L'inflation bureaucratique, où l'énergie cognitive se déplace de l'activité productive vers sa documentation obsessionnelle. On ne fait plus, on prouve qu'on fait. Le reporting devient plus important que le travail. Cette perversion administrative n'est pas de la performance, c'est sa négation.

• La destruction de l'intelligence stratégique, où la focalisation sur le court terme mesurable détruit la capacité à investir dans ce qui n'a pas encore de métrique : l'innovation de rupture, le développement des compétences profondes, la construction de relations durables. On optimise localement en détruisant globalement.

• La production de l'absurde, où les individus sont sommés d'atteindre des objectifs contradictoires avec des moyens inadéquats, puis sanctionnés pour ne pas y parvenir. Cette schizophrénie organisationnelle n'a rien à voir avec l'exigence – elle est pure violence bureaucratique.

Critiquer ces pathologies en invoquant un rejet de la performance, c'est confondre le poison et l'antidote. Ces dysfonctionnements ne résultent pas d'un excès de performance mais de son absence : on ne performe pas, on fait semblant de mesurer la performance.

L'étymologie ne ment jamais

L'étymologie n'est pas un luxe philologique, c'est une opération politique de réappropriation conceptuelle. Performance vient du latin per-formare : donner forme complète, mener à plein accomplissement. La particule intensive per- indique un processus qui va jusqu'à son terme, qui actualise intégralement son potentiel.

Cette origine révèle ce que l'usage gestionnaire a méthodiquement occulté : la performance est un processus d'individuation. Elle ne consiste pas à se conformer à un standard externe, mais à actualiser sa forme propre, à développer son style singulier dans l'activité. Performer, c'est devenir pleinement ce qu'on est en puissance.

Cette conception contient trois dimensions que le management quantophrénique a systématiquement évacuées :

La complétude versus la fragmentation : la performance authentique concerne l'ensemble du système, pas des fonctions isolées. Un collaborateur "performant" dans ses KPI mais épuisé, isolé, en perte de sens n'est pas performant – il est partiellement optimisé, c'est-à-dire structurellement dégradé. La vraie performance est intégrale ou n'est pas.

La morphogenèse versus l'exécution : performer, c'est donner forme, créer, transformer. Ce n'est pas exécuter mécaniquement un programme prédéfini. La performance suppose une dimension créative, inventive, évolutive. Elle est émergence, pas reproduction. Un système qui ne fait qu'exécuter ne performe pas, il fonctionne – ce qui est très différent.

Le processus versus l'état : per-formare est un verbe, pas un substantif. La performance n'est pas un niveau à atteindre puis à maintenir, mais un mouvement continu de développement. Elle est dynamique, vivante, ouverte. La prétention à "mesurer la performance" à un instant T est donc conceptuellement absurde – on ne peut mesurer qu'un état, jamais un processus de transformation.

Performance et style : l'accomplissement par la singularité

Voici la thèse contrariante que le discours managérial ne peut pas entendre : la vraie performance est toujours stylisée. Elle passe nécessairement par le développement d'un style singulier, d'une manière propre de faire qui n'est réductible ni à l'application de procédures ni à l'optimisation de variables.

Le style, ce n'est pas la fantaisie ou l'originalité gratuite. C'est la manière singulière dont un individu s'approprie les contraintes de son activité, invente des solutions, construit sa façon de faire face aux problèmes récurrents de son métier. Le style est ce qui permet de performer durablement sans s'épuiser, car il transforme la contrainte externe en discipline choisie.

Les organisations qui détruisent la performance – malgré leur obsession métrologique – sont précisément celles qui empêchent le développement du style. Par la standardisation excessive, le contrôle procédural, la prescription rigide, elles interdisent aux individus de trouver leur manière propre de faire du bon travail. Elles produisent de la conformité, pas de la performance.

Le paradoxe est implacable : les organisations qui prétendent maximiser la performance en éliminant toute variance, en standardisant toute pratique, en contrôlant chaque geste, obtiennent l'exact inverse. Elles produisent de l'exécution mécanique, éventuellement efficiente à court terme, mais structurellement incapable de s'adapter, d'innover, de se transformer – c'est-à-dire de performer réellement dans la complexité.

Chris Argyris et Donald Schön ont documenté ce phénomène dans Organizational Learning (1978) : les systèmes de contrôle rigides génèrent ce qu'ils appellent l'"apprentissage en simple boucle" (correction des erreurs dans un cadre fixe) mais détruisent l'"apprentissage en double boucle" (remise en question du cadre lui-même). Or dans des environnements turbulents, seul l'apprentissage en double boucle permet la performance durable. La standardisation obsessionnelle produit donc des organisations structurellement inadaptées à leur propre contexte.

Émancipation : condition structurelle de la performance

Ici se situe la rupture conceptuelle majeure, celle que refuse obstinément le management traditionnel : l'émancipation n'est pas une concession sociale à la dureté de la performance. Elle en est la condition structurelle.

Pourquoi ? Parce que performer au sens étymologique – donner forme complète, développer son style, mener son potentiel à accomplissement – requiert un degré de liberté que seule l'émancipation peut fournir. Cette liberté n'est pas l'absence de contraintes (vision adolescente de la liberté), mais la capacité à définir ses propres normes d'action dans le cadre des contraintes.

Dans son travail, Yves Clot montre comment les ouvriers du bâtiment développent un "genre professionnel" – un répertoire de gestes, de manières de faire, de solutions aux problèmes récurrents – qui n'est ni dans les prescriptions ni dans l'initiative individuelle pure, mais dans l'appropriation collective et singularisée des contraintes du métier. Ce genre est simultanément une contrainte (on ne peut pas faire n'importe quoi) et une ressource d'émancipation (il offre un répertoire pour agir efficacement).

La performance authentique se situe dans cette dialectique : elle n'est ni conformité mécanique ni anarchie créative, mais invention disciplinée de solutions singulières dans un cadre structuré. Cette invention requiert de l'autonomie, de la latitude décisionnelle, de la capacité à arbitrer. Sans cette marge de manœuvre, pas de style possible. Sans style, pas de performance durable.

Cette thèse n'est pas un angélisme managérial mais une analyse structurelle confirmée par quarante ans de recherches en psychologie de la motivation. Edward Deci et Richard Ryan, dans leur théorie de l'autodétermination (Self-Determination Theory, 2000), ont établi empiriquement que la motivation intrinsèque – celle qui produit créativité, engagement et performance durable – requiert trois conditions : autonomie, compétence, et affiliation sociale. Or ces trois conditions sont précisément ce que détruit le management par le contrôle et la mesure obsessionnelle.

Dans des environnements complexes, incertains, évolutifs, la performance dépend de capacités – adaptation, innovation, apprentissage – qui ne se commandent pas. Elles émergent d'une condition : des individus suffisamment émancipés pour investir leur intelligence dans leur travail.

Le rapport entre moyens et fins : dialectique de la résilience active

La résilience active n'est pas un concept de confort mais une architecture de la performance émancipatrice. Elle désigne la capacité à se transformer pour continuer à performer dans des conditions modifiées – ce qui suppose simultanément structure et flexibilité, discipline et créativité, règles et latitude.

D'autres psychologues du travail français ont montré comment les organisations apprenantes construisent des dispositifs qui augmentent le "pouvoir d'agir" des opérateurs : non pas en supprimant les règles, mais en créant des espaces réglés de délibération où les règles elles-mêmes peuvent être questionnées, ajustées, réinventées. Cette dialectique entre cadre et liberté est précisément ce qui permet la performance durable.

La résilience active opère cette synthèse à deux niveaux indissociables :

Au niveau individuel, elle développe ce qu'on pourrait appeler une "émancipation dans la contrainte" : la capacité à transformer les exigences externes en disciplines choisies, à trouver des marges de manœuvre dans des systèmes contraints, à développer son style malgré la standardisation. C'est cette alchimie qui permet de performer sans s'aliéner.

Au niveau organisationnel, elle construit des systèmes à architecture ouverte : suffisamment structurés pour donner une direction et un cadre, suffisamment flexibles pour permettre l'invention locale de solutions. Ces systèmes ne cherchent pas à tout prévoir et contrôler ; ils développent la capacité de leurs membres à répondre de manière autonome mais cohérente aux situations émergentes.

Cette articulation dissout la fausse alternative entre contrôle et autonomie, entre performance et émancipation. Elle montre que ces termes ne sont pas en tension mais en relation de co-constitution : pas d'émancipation réelle sans capacité à performer (c'est-à-dire à produire des effets dans le monde), et pas de performance durable sans émancipation (c'est-à-dire sans développement du pouvoir d'agir).

Le paradoxe productif qui devrait tout changer

Voici le fait empirique têtu qui devrait ébranler les certitudes gestionnaires : les organisations qui maximisent l'autonomie effective et le développement du style obtiennent, à moyen terme, de meilleures performances... y compris selon les métriques traditionnelles que ces organisations ne fétichisent pas.

Pourquoi ? Parce que l'engagement authentique, la créativité, l'innovation, la collaboration effective – tous ces leviers de performance réelle dans la complexité – ne se décrètent pas. Ils émergent d'une condition : des individus suffisamment libres pour faire de la performance organisationnelle un projet personnel et pas seulement une contrainte subie.

Ce paradoxe n'est paradoxal que pour ceux qui confondent performance et contrôle. Dès qu'on restaure le sens authentique de la performance – actualisation d'un potentiel, développement d'un style, accomplissement d'une forme –, il devient évident que cette performance suppose l'émancipation comme condition.

La résilience active n'est donc pas un "supplément d'âme" à la gestion des ressources humaines. C'est le nom de l'architecture organisationnelle qui permet cette synthèse : développer simultanément la capacité d'accomplissement individuel et la performance collective. Elle ne produit pas des individus dociles mais robustes, pas l'adaptation passive mais le développement proactif, pas la conformité mais l'innovation dans le cadre.

Implications : une révolution copernicienne

Accepter cette reconceptualisation de la performance implique une révolution copernicienne dans le management. Il ne s'agit pas d'ajuster les pratiques à la marge, mais de renverser la logique de fond.

Cesser de confondre mesure et réalité. Les métriques sont des instruments de navigation, pas des définitions du succès. Leur prolifération signale souvent une perte de sens plus qu'un gain de contrôle. Une organisation obsédée par les KPI est une organisation qui a perdu de vue ce qu'elle fait.

Investir dans la liberté d'agir comme infrastructure de performance. Cela signifie repenser radicalement les systèmes de décision, d'évaluation, de coordination pour maximiser l'autonomie effective. Non pas en supprimant toute règle, mais en construisant des règles qui créent des espaces de jeu plutôt que de les étouffer.

Développer le style comme compétence stratégique. Accepter que la performance passe par la singularisation, par le développement de manières propres de faire, par l'appropriation créative des contraintes. Cela suppose de renoncer à la fantasme du "one best way" pour construire des environnements qui favorisent l'émergence de multiples "good enough ways".

Construire la résilience active comme architecture organisationnelle. Développer simultanément la capacité d'adaptation individuelle et la flexibilité systémique. Créer des dispositifs qui permettent l'apprentissage organisationnel, pas seulement l'optimisation de processus figés.

Conclusion : reprendre le concept à ceux qui l'ont trahi

La diabolisation de la performance est une erreur stratégique majeure pour tous ceux qui prétendent défendre l'humain au travail. Elle abandonne un concept profondément humaniste – l'accomplissement, le développement du style, l'actualisation d'un potentiel – aux gestionnaires qui l'ont précisément vidé de son sens.

La vraie bataille n'est pas "pour ou contre la performance" mais "quelle performance ?" Performance-conformité ou performance-accomplissement ? Performance-mesure ou performance-émancipation ? Performance-contrôle ou performance-développement ?

Le management quantophrénique actuel ne défend pas la performance, il l'assassine. En réduisant l'accomplissement à la mesure, le style à la standardisation, le développement à l'exécution, il produit exactement l'inverse de ce qu'il prétend chercher. Il obtient de la conformité anxiogène, pas de la performance émancipatrice.

Construire une véritable culture de la performance suppose de renverser cette logique. Non pas en renonçant à l'exigence, mais en la fondant sur l'émancipation. Non pas en supprimant la contrainte, mais en permettant son appropriation créative. Non pas en éliminant les règles, mais en construisant des règles qui libèrent au lieu d'étouffer.

C'est exactement ce que désigne la résilience active : l'architecture organisationnelle qui permet cette synthèse. Elle n'est pas un luxe moral pour organisations bienveillantes, mais un impératif stratégique pour toute organisation qui veut performer – au sens plein – dans un environnement qui ne tolère plus l'optimisation mécanique.

Ceux qui diabolisent la performance au nom de l'humain font le jeu de ceux qui l'ont dénaturée. La vraie subversion consiste à la reprendre, à lui redonner son sens étymologique et humaniste : la possibilité, pour chaque individu, de donner forme à son potentiel et de développer son style dans l'activité. C'est-à-dire, précisément, de s'émanciper.