Comment on s'est retrouvés à ignorer la subjectivité

Il y a une raison historique à tout ça. Pendant des décennies, les sciences de gestion ont cherché à se légitimer en imitant les sciences dures. On voulait de la rigueur, de la mesure, de la prédictibilité. On a fini par construire un vocabulaire qui parle de "ressources humaines", de "capital humain", de "gestion des talents" — comme si les gens étaient des actifs qu'on optimise.

Le problème, c'est que cette approche traite les individus comme des variables. Des éléments d'un système qu'on peut ajuster, calibrer, piloter. Ça marche bien pour certaines choses. Mais ça échoue systématiquement dès qu'on touche au changement profond.

Pourquoi ? Parce que le changement n'est jamais seulement technique ou organisationnel. Il est toujours aussi existentiel. Quand on vous demande de transformer votre manière de travailler, ce n'est pas juste une question de process. C'est une question de sens. De cohérence avec qui vous êtes. De récit que vous vous racontez sur vous-même.

Et ça, aucun framework ne peut le gérer à votre place.

Sauf que cette subjectivité, on peut quand même travailler avec. Pas en la niant. En l'objectivant. En rendant explicite ce qui est habituellement implicite. C'est précisément parce que le facteur de production est un homme de chair et de sang — pas une machine, pas un algorithme — que cette objectivation devient nécessaire.

Ce que dit vraiment la recherche sur l'identité narrative

Paul Ricœur a passé une partie de sa vie à explorer cette idée : nous ne sommes pas définis par une essence fixe, mais par la manière dont nous racontons notre histoire. Cette "identité narrative" n'est pas un détail psychologique. C'est ce qui tient ensemble nos expériences, nos choix, nos contradictions.

Dan P. McAdams a prolongé ce travail en psychologie. Il montre que nous construisons tous une sorte de récit de vie — pas forcément conscient, pas toujours cohérent, mais qui structure notre manière de comprendre qui nous sommes et où nous allons. Ce récit évolue. On le réécrit en permanence, en fonction de ce qui nous arrive et de la manière dont on l'interprète.

Ce qui est frappant, c'est que cette capacité narrative n'est pas un luxe. C'est une nécessité. Se raconter, c'est construire du sens. Et construire du sens, c'est déjà commencer à changer. Parce qu'une fois que vous avez formulé votre histoire autrement, vous ne la vivez plus de la même façon.

Mais il y a un autre aspect, plus politique peut-être. Yves Clot et Christophe Dejours parlent de "subjectivité au travail" — pas comme une intériorité cachée, mais comme la part vivante de soi qui relie ce qu'on fait à ce qu'on vit. Clot appelle ça la "puissance d'agir". C'est l'écart entre ce qu'on vous demande de faire et ce que vous pourriez faire si on vous laissait de la marge. Entre la prescription et le réel du travail.

Quand cette connexion se rompt, on perd prise. On exécute, mais on n'agit plus vraiment. On est là physiquement, mais absent de ce qu'on fait. Et c'est précisément ce qui se passe dans beaucoup d'organisations : les gens continuent à fonctionner, mais ils ne se reconnaissent plus dans ce qu'ils font.

Le problème des organisations qui échouent à se transformer, ce n'est pas le manque de méthode. C'est qu'elles ignorent cette dimension. Elles traitent les gens comme des variables à ajuster, pas comme des sujets capables de se raconter et de se réinventer.

Pourquoi il faut objectiver le subjectif

Voilà le paradoxe : la subjectivité est centrale, mais elle ne peut pas rester invisible. Si elle reste implicite, elle gouverne sans qu'on puisse la travailler. Elle devient un point aveugle qui limite l'action sans qu'on sache pourquoi.

Objectiver le subjectif, ce n'est pas le nier. C'est le rendre visible. Expliciter ce qui structure la manière dont une personne interprète le monde, réagit à l'incertitude, prend des décisions. Pas pour l'enfermer dans une catégorie. Pour lui donner accès à sa propre logique interne.

Parce que c'est seulement quand cette logique devient visible qu'elle peut être travaillée, questionnée, transformée. Tant qu'elle reste implicite, vous la subissez. Dès qu'elle devient explicite, vous pouvez choisir ce que vous en faites.

C'est d'autant plus crucial dans un monde où le travail repose de plus en plus sur des capacités cognitives et relationnelles. Où la valeur ne vient plus de l'exécution mécanique, mais de la capacité à interpréter, à décider, à s'adapter. Dans ce contexte, ignorer la subjectivité revient à ignorer le cœur même de la performance.

On ne peut plus gérer les organisations comme si elles étaient des machines. On gère des hommes et des femmes de chair et de sang, avec leurs histoires, leurs contradictions, leurs manières singulières d'être au monde. Et si on veut vraiment les accompagner dans le changement, il faut commencer par comprendre comment ils fonctionnent de l'intérieur.

La résistance au changement n'existe pas vraiment

On parle souvent de "résistance au changement" comme si c'était une pathologie. Comme si certaines personnes étaient intrinsèquement réfractaires à la nouveauté. Mais si vous creusez un peu, la résistance n'est presque jamais juste de la mauvaise volonté.

Ce qui se passe, c'est que les gens ne voient pas comment ce qu'on leur demande s'inscrit dans leur propre récit. Ils ne trouvent pas de cohérence entre ce qu'on leur impose et qui ils sont. Ou plus exactement : qui ils croient être. Parce que l'identité, ce n'est jamais seulement ce qu'on est objectivement. C'est aussi ce qu'on se raconte sur soi.

Vous avez déjà vécu ça. On vous demande de changer quelque chose — une méthode, une organisation, une manière de travailler. Et quelque chose en vous résiste. Pas par principe. Mais parce que vous ne voyez pas comment intégrer ce changement sans perdre quelque chose d'essentiel. Sans vous trahir, d'une certaine manière.

Ce n'est pas irrationnel. C'est profondément humain.

Et c'est pour ça que les approches purement techniques du changement échouent si souvent. Elles ne prennent pas en compte cette dimension narrative. Elles ne donnent pas aux gens les moyens de réécrire leur histoire en y intégrant le changement. Elles se contentent de l'imposer, en espérant que les gens s'adapteront.

Parfois ça marche. Souvent non.

Votre subjectivité fonctionne de la même manière

Si vous êtes décideur, vous connaissez cette tension. Vous savez qu'il faut évoluer. Vous voyez bien que certaines manières de faire ne tiennent plus. Mais il y a toujours une part de vous qui résiste. Pas par conservatisme. Par besoin de cohérence.

Votre subjectivité fonctionne comme celle de tout le monde. Tant que vous n'avez pas mis en mots votre manière d'être au monde — vos valeurs, vos schémas récurrents, ce qui vous structure —, vous pilotez à l'aveugle. Vous réagissez plus que vous n'agissez. Vous êtes pris dans des automatismes que vous ne voyez même plus.

C'est là que tout bascule : quand vous rendez votre subjectivité explicite, vous retrouvez de la liberté. Vous ne subissez plus vos habitudes. Vous les comprenez. Et à partir de là, vous pouvez choisir de les garder ou de les transformer.

Je ne dis pas que c'est simple. Mettre en mots sa propre subjectivité, c'est difficile. Parce qu'on est dedans. On ne voit pas toujours les patterns qui structurent notre manière de penser et d'agir. On a besoin d'un dispositif qui permette cette objectivation. Pas pour se juger. Pour se voir.

Ce que nous faisons

Chez UNREST Partners, on ne catégorise pas. On ne vous range pas dans une case. On ne vous dit pas : "Vous êtes un profil X, donc vous devriez faire Y." Ce genre d'approche a ses limites. Elle simplifie, elle standardise, elle rate la singularité.

Ce qu'on fait, c'est objectiver votre subjectivité. Cartographier votre récit tel qu'il s'est révélé lors de votre entretien. Rendre explicite ce qui était implicite. Pas pour vous figer. Pour vous donner accès à quelque chose que vous connaissez déjà, mais que vous n'aviez jamais vu formulé ainsi.

Votre manière singulière d'interpréter le monde. Votre façon de réagir à l'incertitude. Les schémas récurrents qui structurent vos décisions. Les valeurs qui guident vos choix, même quand vous n'en avez pas conscience.

Cette subjectivité révélée n'est pas un biais à corriger. C'est une ressource à exploiter. Parce que c'est en assumant votre propre histoire que vous pouvez évoluer en cohérence avec vous-même.

On s'inscrit dans la lignée de Ricœur et McAdams sur l'identité narrative, mais aussi de Clot et Dejours sur la subjectivité au travail. On pense que ces deux dimensions sont indissociables. Vous ne pouvez pas transformer votre manière d'agir sans comprendre le récit qui sous-tend cette action. Et vous ne pouvez pas réécrire votre récit sans que ça change concrètement votre puissance d'agir.

C'est un aller-retour permanent entre le sens et l'action. Entre qui vous croyez être et ce que vous faites réellement. Entre votre histoire et votre capacité à la transformer.

Pourquoi c'est central dans un monde incertain

Les organisations qui réussissent à se transformer ne sont pas nécessairement celles qui ont les meilleurs outils. Ce sont celles qui donnent aux gens les moyens de se raconter autrement. De voir leur propre récit sous un autre angle. De retrouver de la puissance d'agir.

Dans un monde marqué par l'incertitude, cette capacité narrative devient encore plus cruciale. Parce que l'incertitude, ce n'est pas juste un manque d'information. C'est l'impossibilité de prédire. C'est le fait que les anciens récits ne fonctionnent plus tout à fait. Que les scripts qu'on avait en tête ne correspondent plus au réel.

Et dans ce contexte, la subjectivité n'est pas un luxe. Elle n'est pas une variable molle dans un monde dur. Elle est la condition même du changement.

Parce qu'on ne transforme jamais quelqu'un de l'extérieur. On crée les conditions pour qu'il se transforme lui-même. Et ces conditions passent toujours par un travail d'objectivation du subjectif. Par la possibilité de voir sa propre manière de fonctionner. De comprendre les automatismes qui nous gouvernent. De reprendre la main sur ce qui nous structure.

C'est exactement ce qu'on appelle la résilience active : non pas s'adapter à tout prix, mais rester en mouvement sans se perdre. Changer sans se renier. Évoluer en restant cohérent avec soi-même.

Ce que ça change concrètement

Reconnaître la centralité de la subjectivité et se donner les moyens de l'objectiver, ce n'est pas renoncer à l'action. C'est au contraire la rendre possible. Parce qu'une fois que vous avez accès à votre propre manière de fonctionner, vous pouvez travailler avec plutôt que contre vous-même.

Vous voyez les situations où vous vous répétez. Les schémas qui reviennent. Les interprétations automatiques qui vous limitent. Et vous pouvez commencer à les questionner. Pas pour les éliminer. Pour comprendre d'où ils viennent et ce qu'ils protègent.

C'est un travail qui prend du temps. Qui demande de l'honnêteté. Mais qui ouvre des possibilités nouvelles. Parce que tant que votre subjectivité reste implicite, elle vous gouverne. Dès qu'elle devient explicite, vous reprenez la main.