Ce qui s'est passé

Retour en 1973. C. S. Holling, un écologiste canadien, publie un article majeur sur la résilience des écosystèmes. Son sujet d'étude ? Les forêts boréales et leur capacité non pas à "revenir à leur état initial" après un incendie, mais à se réorganiser dans une nouvelle configuration stable. Pour Holling, la résilience est une propriété systémique : la capacité d'un système complexe à absorber des perturbations, s'adapter et maintenir ses fonctions essentielles dans des conditions radicalement différentes.

Il ne parle pas d'individus. Il ne parle pas de "force mentale". Il parle d'architecture systémique.

La même année, en psychiatrie du développement, Michael Rutter étudie des enfants exposés à des adversités majeures. Ce qui l'intéresse ? Pas leur "force de caractère", mais les facteurs de protection — des mécanismes psychologiques, relationnels et environnementaux qui permettent à certains de mieux s'en sortir que d'autres. Encore une fois : analyse systémique, pas héroïsme individuel.

Années 1980-1990. Aaron Wildavsky et Karl Weick étudient les "organisations hautement fiables" — porte-avions nucléaires, centrales électriques, blocs opératoires. Leur question : comment ces systèmes ultra-complexes, où l'erreur coûte des vies, arrivent-ils à ne pas exploser ? La réponse : grâce à une architecture organisationnelle sophistiquée qui intègre redondance, apprentissage continu et capacité à se réorganiser en temps réel.

Vous voyez le schéma ? La résilience, dans sa définition d'origine, c'est de l'ingénierie. De l'architecture. L'étude rigoureuse de ce qui fait tenir un système — écologique, psychologique, organisationnel — sous stress extrême.

Comment on en est arrivés là

Et puis le marketing est passé par là.

Quelqu'un, quelque part, a eu une idée : et si on prenait ce concept fascinant et qu'on le réduisait à un slogan motivationnel ? Et si, au lieu de parler de facteurs de protection systémiques, on disait juste "soyez forts" avec des mots plus longs ?

La transformation a été progressive :

De "capacité systémique" à "qualité personnelle"

De "architecture organisationnelle" à "état d'esprit individuel"

De "mécanismes adaptatifs complexes" à "force mentale"

De la science de la complexité à... la pensée positive sous stéroïdes.

On a pris 40 ans de recherche multidisciplinaire — psychologie organisationnelle, théorie des systèmes, écologie, sciences cognitives — et on l'a compressé en : "Ce qui ne te tue pas te rend plus fort."

Le problème ? On nous a fait croire que c'était la même chose. Que parler de "développer sa résilience" en prenant trois grandes respirations équivalait aux travaux de Larry Mallak, lorsque ce dernier a modélisé les quatre facteurs protecteurs de la résilience individuelle.

On nous a vendu un slogan. Le corpus de recherche est resté dans les bibliothèques universitaires.

Ce que la recherche dit vraiment

Voici ce que la vraie résilience — celle d'avant le marketing — décrit :

La résilience est architecturale, pas héroïque. Cynthia Lengnick-Hall et ses collègues ont montré que les organisations résilientes ne "résistent" pas au changement — elles le métabolisent. Elles ont construit des structures cognitives et organisationnelles qui leur permettent d'absorber l'incertitude comme une ressource, pas comme une menace. C'est du design systémique.

La résilience est un processus, pas un trait. Des décennies de recherche en psychologie du développement ont établi que la résilience n'est pas quelque chose qu'on "a" ou qu'on "n'a pas". C'est un ensemble dynamique de processus adaptatifs qui évoluent dans le temps, selon le contexte, les ressources disponibles et les schémas d'interaction avec l'environnement.

La résilience est relationnelle, pas individuelle. Karl Weick l'a montré dans ses études sur le sense-making organisationnel : ce qui permet à un système de tenir sous stress, c'est sa capacité à maintenir des boucles de rétroaction fonctionnelles, à partager la charge cognitive, à distribuer l'adaptation. Il n'existe pas de leader "résilient" qui travaille seul dans son coin. Mais il existe des équipes qui ont construit des mécanismes d'adaptation collective.

La résilience est lucide, pas positive. Les recherches sur les organisations hautement fiables sont claires : la résilience repose sur une "préoccupation constante pour l'échec". Pas sur l'optimisme béat, mais sur la vigilance systémique, une capacité à détecter les signaux faibles, à questionner les certitudes, à maintenir un doute productif.

Entre ce qu'on nous vend et ce que la recherche décrit, il y a un gouffre.

Pourquoi ça compte

Parce que si vous êtes dirigeant, vous méritez mieux que des slogans. Vous méritez d'avoir accès aux vraies questions : Comment construire une architecture décisionnelle qui tient sous pression ? Comment créer des boucles d'apprentissage qui fonctionnent en temps réel ?

Ces questions ont des réponses. Elles sont juste ailleurs que dans les citations Instagram.

Chez UNREST Partners, nous avons choisi de faire de l'archéologie (ça tombe bien, c'est notre formation initiale) et de repartir du corpus académique en sciences du management et en psychologie organisationnelle. On ne "développe" pas votre résilience. On développe votre aptitude à la résilience en adoptant une approche cognitive et comportementale.

La résilience n'est pas morte. Elle attend juste qu'on arrête de la traiter comme un produit marketing.

Note finale : Si vous pensez toujours que la résilience c'est "se relever après être tombé", aucun problème. Mais si vous vous demandez ce qu'il y a derrière, la recherche est là. Fascinante… et vivante !