DEEP CHANGE RÉSILIENCE-AGILITÉ®
Notre programme-phare pour aider votre organisation et ses leaders à affronter l'incertitude, en conciliant efficacité et bien-être.
Notre programme-phare pour aider votre organisation et ses leaders à affronter l'incertitude, en conciliant efficacité et bien-être.
ce que dit la recherche
La résilience et l'agilité ne sont pas innées. Ce sont des compétences entraînables.
Ces deux compétences comportementales sont directement corrélées à une série d’indicateurs clés de performance et de qualité de vie au travail.
-
de stress
Les personnes résilientes gèrent significativement mieux leur stress. La résilience agit comme un bouclier face à la pression du changement permanent.
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de stress
Les personnes résilientes gèrent significativement mieux leur stress. La résilience agit comme un bouclier face à la pression du changement permanent.
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de stress
Les personnes résilientes gèrent significativement mieux leur stress. La résilience agit comme un bouclier face à la pression du changement permanent.
+
de performance
Les collaborateurs agiles obtiennent de meilleures évaluations. Leur capacité à anticiper et s'adapter devient un avantage compétitif reconnu par l'organisation.
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de performance
Les collaborateurs agiles obtiennent de meilleures évaluations. Leur capacité à anticiper et s'adapter devient un avantage compétitif reconnu par l'organisation.
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de performance
Les collaborateurs agiles obtiennent de meilleures évaluations. Leur capacité à anticiper et s'adapter devient un avantage compétitif reconnu par l'organisation.
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d'engagement
Les personnes agiles transforment l'incertitude en opportunité. Elles initient le changement au lieu de le subir, créant un engagement actif et durable.
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d'engagement
Les personnes agiles transforment l'incertitude en opportunité. Elles initient le changement au lieu de le subir, créant un engagement actif et durable.
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d'engagement
Les personnes agiles transforment l'incertitude en opportunité. Elles initient le changement au lieu de le subir, créant un engagement actif et durable.
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de collaboration
L'agilité favorise la collaboration transverse. Les collaborateurs agiles recherchent naturellement l'expertise au-delà de leur périmètre pour créer de la valeur collective.
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de collaboration
L'agilité favorise la collaboration transverse. Les collaborateurs agiles recherchent naturellement l'expertise au-delà de leur périmètre pour créer de la valeur collective.
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de collaboration
L'agilité favorise la collaboration transverse. Les collaborateurs agiles recherchent naturellement l'expertise au-delà de leur périmètre pour créer de la valeur collective.
+
d'innovation
Les individus agiles repensent continuellement leurs approches. Ils proposent proactivement des améliorations et transforment les contraintes en solutions nouvelles.
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d'innovation
Les individus agiles repensent continuellement leurs approches. Ils proposent proactivement des améliorations et transforment les contraintes en solutions nouvelles.
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d'innovation
Les individus agiles repensent continuellement leurs approches. Ils proposent proactivement des améliorations et transforment les contraintes en solutions nouvelles.
Format
Un parcours scientifique, structuré et mesurable.
Les compétences cognitives et comportementales, clé du leadership en incertitude
Pour qui ?
Une compétence utile à tous
Dirigeants
Managers
Responsables bien-être/QVT
DRH / L&D
Directeurs transformation
Dirigeants
Managers
Responsables bien-être/QVT
DRH / L&D
Directeurs transformation
Dirigeants
Managers
Responsables bien-être/QVT
DRH / L&D
Directeurs transformation
NOTRE PROTOCOLE S.H.A.R.P.©
Une ingénierie cognitivo-
comportementale du changement
Notre protocole S.H.A.R.P.© transpose les 5 conditions nécessaires du changement au développement de compétences comportementales individuelles et collectives.
Objectif : rendre le changement comportemental mesurable et durable.
1
Sonder
Faire comprendre pourquoi un changement de comportement est nécessaire. Nous décodons l'activité réelle pour mettre en lumière comment les comportements actuels produisent des effets limitants face au changement et à l’incertitude. En situant le diagnostic au cœur du poste de travail, nous transformons une intention de changement en une nécessité logique et partagée.
1
Sonder
Faire comprendre pourquoi un changement de comportement est nécessaire. Nous décodons l'activité réelle pour mettre en lumière comment les comportements actuels produisent des effets limitants face au changement et à l’incertitude. En situant le diagnostic au cœur du poste de travail, nous transformons une intention de changement en une nécessité logique et partagée.
2
Homologuer
Valider la volonté réelle de s'engager dans le changement. Nous aidons les talents à identifier l'écart concret entre leurs schémas comportementaux actuels et la finalité visée. En sécurisant l’alignement entre les objectifs de l'organisation et les motivations profondes de l'individu (self-concordance), nous transformons l'adhésion de façade en un engagement sincère et durable.
2
Homologuer
Valider la volonté réelle de s'engager dans le changement. Nous aidons les talents à identifier l'écart concret entre leurs schémas comportementaux actuels et la finalité visée. En sécurisant l’alignement entre les objectifs de l'organisation et les motivations profondes de l'individu (self-concordance), nous transformons l'adhésion de façade en un engagement sincère et durable.
3
Armer
Identifier et prioriser les leviers comportementaux du changement. Nous permettons aux collaborateurs d’identifier clairement les dimensions comportementales à prioriser dans leur plan de transformation individuel ou collectif. En traduisant les objectifs stratégiques en actions concrètes et utilisables, nous fournissons la méthode nécessaire pour savoir précisément quoi faire différemment en situation de travail.
3
Armer
Identifier et prioriser les leviers comportementaux du changement. Nous permettons aux collaborateurs d’identifier clairement les dimensions comportementales à prioriser dans leur plan de transformation individuel ou collectif. En traduisant les objectifs stratégiques en actions concrètes et utilisables, nous fournissons la méthode nécessaire pour savoir précisément quoi faire différemment en situation de travail.
4
Reconfigurer
Donner le pouvoir d’agir en situation réelle. Nous offrons aux collaborateurs les leviers concrets permettant de mettre en œuvre de nouveaux schémas comportementaux dans leur quotidien professionnel. En levant les freins cognitifs et les blocages systémiques, nous transformons le savoir-faire en une capacité d'action immédiate.
4
Reconfigurer
Donner le pouvoir d’agir en situation réelle. Nous offrons aux collaborateurs les leviers concrets permettant de mettre en œuvre de nouveaux schémas comportementaux dans leur quotidien professionnel. En levant les freins cognitifs et les blocages systémiques, nous transformons le savoir-faire en une capacité d'action immédiate.
5
Prouver
Ancrer les nouveaux automatismes et éviter le retour aux anciennes habitudes. Nous installons des boucles de feedback et des indicateurs de progrès pour sécuriser le transfert des compétences dans la durée.
5
Prouver
Ancrer les nouveaux automatismes et éviter le retour aux anciennes habitudes. Nous installons des boucles de feedback et des indicateurs de progrès pour sécuriser le transfert des compétences dans la durée.
NOTRE PROTOCOLE S.H.A.R.P.©
Une ingénierie cognitivo-
comportementale du changement
Notre protocole S.H.A.R.P.© transpose les 5 conditions nécessaires du changement au développement de compétences comportementales individuelles et collectives.
Objectif : rendre le changement comportemental mesurable et durable.
1
Sonder
Faire comprendre pourquoi un changement de comportement est nécessaire. Nous décodons l'activité réelle pour mettre en lumière comment les comportements actuels produisent des effets limitants face au changement et à l’incertitude. En situant le diagnostic au cœur du poste de travail, nous transformons une intention de changement en une nécessité logique et partagée.
2
Homologuer
Valider la volonté réelle de s'engager dans le changement. Nous aidons les talents à identifier l'écart concret entre leurs schémas comportementaux actuels et la finalité visée. En sécurisant l’alignement entre les objectifs de l'organisation et les motivations profondes de l'individu (self-concordance), nous transformons l'adhésion de façade en un engagement sincère et durable.
3
Armer
Identifier et prioriser les leviers comportementaux du changement. Nous permettons aux collaborateurs d’identifier clairement les dimensions comportementales à prioriser dans leur plan de transformation individuel ou collectif. En traduisant les objectifs stratégiques en actions concrètes et utilisables, nous fournissons la méthode nécessaire pour savoir précisément quoi faire différemment en situation de travail.
4
Reconfigurer
Donner le pouvoir d’agir en situation réelle. Nous offrons aux collaborateurs les leviers concrets permettant de mettre en œuvre de nouveaux schémas comportementaux dans leur quotidien professionnel. En levant les freins cognitifs et les blocages systémiques, nous transformons le savoir-faire en une capacité d'action immédiate.
5
Prouver
Ancrer les nouveaux automatismes et éviter le retour aux anciennes habitudes. Nous installons des boucles de feedback et des indicateurs de progrès pour sécuriser le transfert des compétences dans la durée.
Partis pris
Change enablement : l'adaptabilité comme compétence comportementale
Partis pris
Change enablement : l'adaptabilité comme compétence comportementale
Partis pris
Change enablement : l'adaptabilité comme compétence comportementale
FAQ
UNREST en bref
Qu’est-ce que l’approche cognitive et comportementale du changement ?
Cette méthode puise ses racines dans la psychologie cognitive et comportementale ainsi que dans les neurosciences appliquées. Elle transpose au monde des organisations des protocoles issus de la recherche académique, visant à comprendre comment nos structures mentales (nos pensées) influencent nos réactions (nos comportements). Chez UNREST, nous ne traitons pas le changement comme une simple intention ou un état d’esprit, mais comme une compétence opérationnelle.
Notre méthode s'appuie sur trois piliers concrets :
Des comportements observables : ce que l'on fait réellement face à l'imprévu.
Des schémas cognitifs identifiables : les biais et schémas de pensée qui influencent nos comportements.
Des conditions de travail réelles : l'environnement systémique et organisationnel qui influence l'action.
Cette approche permet de dépasser les discours généraux pour intervenir de façon structurée, mesurable et durable. Nous n'agissons pas sur le « vouloir changer », mais sur la capacité concrète à transformer les mécanismes qui conditionnent l'efficacité collective.
Qu’est-ce que l’approche cognitive et comportementale du changement ?
Cette méthode puise ses racines dans la psychologie cognitive et comportementale ainsi que dans les neurosciences appliquées. Elle transpose au monde des organisations des protocoles issus de la recherche académique, visant à comprendre comment nos structures mentales (nos pensées) influencent nos réactions (nos comportements). Chez UNREST, nous ne traitons pas le changement comme une simple intention ou un état d’esprit, mais comme une compétence opérationnelle.
Notre méthode s'appuie sur trois piliers concrets :
Des comportements observables : ce que l'on fait réellement face à l'imprévu.
Des schémas cognitifs identifiables : les biais et schémas de pensée qui influencent nos comportements.
Des conditions de travail réelles : l'environnement systémique et organisationnel qui influence l'action.
Cette approche permet de dépasser les discours généraux pour intervenir de façon structurée, mesurable et durable. Nous n'agissons pas sur le « vouloir changer », mais sur la capacité concrète à transformer les mécanismes qui conditionnent l'efficacité collective.
Qu’est-ce que l’approche cognitive et comportementale du changement ?
Cette méthode puise ses racines dans la psychologie cognitive et comportementale ainsi que dans les neurosciences appliquées. Elle transpose au monde des organisations des protocoles issus de la recherche académique, visant à comprendre comment nos structures mentales (nos pensées) influencent nos réactions (nos comportements). Chez UNREST, nous ne traitons pas le changement comme une simple intention ou un état d’esprit, mais comme une compétence opérationnelle.
Notre méthode s'appuie sur trois piliers concrets :
Des comportements observables : ce que l'on fait réellement face à l'imprévu.
Des schémas cognitifs identifiables : les biais et schémas de pensée qui influencent nos comportements.
Des conditions de travail réelles : l'environnement systémique et organisationnel qui influence l'action.
Cette approche permet de dépasser les discours généraux pour intervenir de façon structurée, mesurable et durable. Nous n'agissons pas sur le « vouloir changer », mais sur la capacité concrète à transformer les mécanismes qui conditionnent l'efficacité collective.
Quelle est la proposition de valeur de UNREST ?
Quelle est la proposition de valeur de UNREST ?
Quelle est la proposition de valeur de UNREST ?
En quoi UNREST se distingue-t-il du leadership development classique ?
En quoi UNREST se distingue-t-il du leadership development classique ?
En quoi UNREST se distingue-t-il du leadership development classique ?
Qu’est-ce que le protocole S.H.A.R.P.® d'UNREST ?
Qu’est-ce que le protocole S.H.A.R.P.® d'UNREST ?
Qu’est-ce que le protocole S.H.A.R.P.® d'UNREST ?
Qu'est-ce qui distingue UNREST d'un cabinet de conseil ou de coaching ?
Qu'est-ce qui distingue UNREST d'un cabinet de conseil ou de coaching ?
Qu'est-ce qui distingue UNREST d'un cabinet de conseil ou de coaching ?
Programmes
Méthodes
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