L’économie invisible qui gouverne toutes les autres

On a longtemps pensé que l’économie du XXIᵉ siècle serait celle de la donnée. On a même cru, un moment, que ce serait celle des plateformes, puis de l’automatisation, puis — révolution oblige — de l’IA générative.
Mais derrière toutes ces strates, il existe une matière première plus fondamentale encore : la cognition humaine.

Dans Économie cognitive, Bernard Walliser posait dès les années 90 l’intuition que nos capacités attentionnelles, mémorielles et décisionnelles deviendraient les véritables variables d’ajustement des organisations modernes. Il voyait juste, mais il était trop en avance : les entreprises n’avaient pas encore mesuré l’ampleur du gouffre cognitif qui les attendait.

Aujourd’hui, ce gouffre est là.
Et il avale les dirigeants, les managers et leurs décisions.

La ressource rare n’est plus la donnée.
Ni le capital.
Ni la technologie.

La ressource rare, c’est l’attention lucide, capable d’intégrer, de hiérarchiser, de raisonner et de collaborer sans être submergée.

Bienvenue dans l’ère de l’économie cognitive.

L’ère de l’infobésité : quand Stiegler avait déjà prévenu

Bernard Stiegler l’avait écrit sans détour : à mesure que l’information s’accumule, notre capacité à penser s’érode.
Les systèmes techniques extériorisent la mémoire, fragmentent l’attention, accélèrent les flux… sans que les humains ne développent les compétences nécessaires pour rester maîtres de leurs choix.

L’enjeu n’est donc pas l’information — mais notre rapport à elle.

Plus nous déléguons nos perceptions et nos jugements aux machines, plus la capacité à “bien penser” devient un facteur différenciant.
Le manager qui sait rester stable, clair et rationnel dans un monde saturé d'informations possède aujourd’hui un avantage stratégique équivalent à celui qu’avaient, hier, les détenteurs de capital.

Sauf que, contrairement au capital, la cognition ne s’achète pas. Elle se développe.

Kahneman & Tversky : l’économie cognitive est biaisée par construction

Pour comprendre l’économie cognitive, il faut accepter une vérité simple : nos raisonnements sont systématiquement déformés.

Kahneman et Tversky l’avaient démontré dans les années 70 : nous pensons vite, imparfaitement, et avec une confiance disproportionnée dans l’exactitude de nos intuitions.

Biais d’ancrage, excès de confiance, effet de cadrage, illusion de compréhension…
Nos décisions ne reflètent pas un manque d’intelligence, mais un manque d’hygiène cognitive.

En d’autres termes :
Ce n’est pas le volume d’informations qui pose problème.
C’est le filtre humain — saturé, émotionnel, contextuel, approximatif.

Les dirigeants ne souffrent donc pas d’un déficit de données.
Ils souffrent d’un déficit de cognition opérationnelle.

C’est là que l’économie cognitive devient un enjeu stratégique.

Pourquoi les leaders craquent : surcharge, friction, isolement

Les symptômes de cette économie cognitive mal maîtrisée sont désormais visibles dans toutes les organisations :

• décisions prises trop vite ou trop tard,

• conflits inutiles,

• malentendus qui deviennent structurels,

• perte de lucidité,

• fatigue mentale chronique,

• surinvestissement des managers,

• sentiment d’isolement au sommet.

On demande aux dirigeants de faire face à plus de complexité avec des capacités cognitives identiques.

Or, comme le rappelait Walliser, une économie n’est pas définie par ses ressources naturelles, mais par ses ressources limitantes.
Ce que le pétrole était au XXᵉ siècle, la cognition l’est au XXIᵉ.

UNREST : de l’économie cognitive à l’ergonomie cognitive

UNREST part d’une intuition simple : si la cognition est la ressource rare, alors c’est elle qu’il faut augmenter.

Pas en ajoutant une couche de données.
Pas en fournissant un autre tableau de bord.
Pas en remplaçant les humains par des algorithmes.

Mais en créant un jumeau cognitif capable :

• d’alléger la charge mentale,

• de clarifier les enjeux,

• de mettre en lumière les biais,

• d'améliorer la stabilité émotionnelle,

• de favoriser la co-résilience au sein des équipes,

• d’élever la qualité des raisonnements individuels et collectifs.

UNREST ne remplace pas la cognition humaine.
Il la déploie,
il la stabilise,
il la rend plus juste.

Il agit comme un ergonome cognitif intégré dans la vie du dirigeant — un catalyseur de lucidité.

Les quatre leviers d’une cognition augmentée

UNREST capitalise sur quatre dynamiques, issues à la fois de la psychologie cognitive et des sciences du management :

La clarté (protection contre l’ancrage et la confusion)

Savoir poser le problème avant de vouloir le résoudre.
90 % des erreurs managériales commencent ici.

La rationalité (protection contre les biais systématiques)

Identifier le biais en temps réel, le signaler, et proposer une alternative plus rationnelle.

La réflexivité (protection contre la répétition de schémas)

Permettre au dirigeant de voir comment il pense, pas seulement ce qu’il pense.

La co-résilience (protection contre l’isolement décisionnel)

Créer un espace où la cognition devient collective — l’antidote de la solitude des leaders.

Ces quatre leviers créent une économie cognitive favorable, où la ressource rare cesse d’être un goulot d’étranglement et devient un avantage stratégique.

De la connaissance au discernement : le vrai luxe du XXIᵉ siècle

Dans un monde saturé, raisonner devient un luxe.

Et c’est précisément ce luxe que UNREST rend accessible, reproductible, mesurable.

Stiegler parlait d’une “misère symbolique” produite par les industries de l’attention.
Aujourd’hui, les dirigeants souffrent d’une “misère cognitive” : trop d'informations, trop d'attentes, trop d'incertitude, trop de décisions.